Една од моментално најактуелните теми на конференциите за човечки ресурси е значајниот фактор кој има моќ да ги придвижува компаниите напред и назад: организациската култура.
Може ли таа да биде конкурентска предност? Како влијае на растот и дали може прецизно да се измери? Како се дефинира улогата на лидерите и сите вработени? Како дел од вебинарот „Talking the values vs. Walking the values“ за овие теми дискутираа Слаѓана Имамовиќ, консултант за организациска култура и комуникации во компанијата HR Xcel и Џеј Скинер, основач на Values Practice Ltd. и еден од глобалните двигатели на промените во разбирањето на организациската култура како таква. Вебинарот и ексклузивниот разговор со еден од светските експерти во оваа област беше организиран од страна на компанијата HR Xcel, тим со долгогодишно меѓународно искуство и посебен фокус и експертиза во областа на човечките ресурси и организацискиот развој, кој во периодот што претстои подготвува уште поинтересни теми и содржина.
Постојат многу дефиниции за поимот (организациска култура), но Скинер на почетокот на дискусијата забележува дека наједноставната, што погодува директно во поентата, е можеби и најдобрата: организациска култура е „начинот на кој ние овде работиме“. Тоа не е само збир на идеи и аспирации, туку движечка сила на секојдневната работа која што во голема мера ја крои иднината на организацијата. Го гради контекстот на сè што се прави во организацијата и влијае на сè она во што луѓето веруваат дека е можно да се оствари во организацијата, секоја одлука и акција се презема во тој контекст.
„Разбирливо е зошто организациската култура е маргинализирана во традиционалното управување, но денес бројни истражувачки студии и публикации јасно ја слават културата како клучен предвидлив показател за успехот и одржливоста на компанијата. Дали можеме да кажеме дека организациската култура е конкурентска предност и, ако е така, на кои начини? Тоа е клучното прашање“, вели Имамовиќ.
Конкурентската предност, објаснува Скинер, се зајакнува со добри услови за работа – здравата организациска култура го буди најдоброто кај луѓето и, воопшто, ги привлекува најдобрите таленти, клиенти и инвеститори. Никој не претпочита средина во која често се зборува за култура, а секој размислува и дејствува краткорочно и неетички. Од строго финансиска перспектива, негувањето здраво работно опкружување ја спасува организацијата од трошоците на нездрава култура: постојаното губење на таленти и трошоци за регрутирање на нови вработени, на пример.
Организациската култура не можете да ја мерите само со конвенционални индикатори за успешност, бидејќи тоа е динамичен екосистем во кој вредностите на вработените, нивните искуства и реакции се испреплетуваат со наследните артефакти на културата и карактерот на лидерите за да влијаат на насоката во која се развива културата. Метриката треба да открие како се мотивираат вработените, како и да ги следи промените во мотивацијата со текот на времето и да ги идентификува празнините помеѓу одделенијата.
„Овој екосистем ќе биде во рамнотежа и одржлив кога ќе се заснова на усогласување на вредностите, потребите и посакуваните резултати, а кога станува збор за вредностите – клучните вредности што ја дефинираат организацијата, како што сугерира нивното име, се клучни. Тие ги обединуваат луѓето, а обединетите луѓе работат подобро. Ние, како човечки суштества, имаме клучни вредности единствени за нас како индивидуи, а кога зборуваме за клучните вредности на една организација, ние всушност бараме консензус за обединување на луѓето со цел да работиме целисходно и да постигнуваме високи перформанси. Овие вредности стануваат симбол преку кој секој може да ги проектира своите лични вредности и потоа да функционира во група преку заедничка норма. Затоа е важно во нивното формирање да се слушаат вработените и да се водат дијалози што ќе ја усогласат нивната визија за културата и насоката во која компанијата ќе оди понатаму“, објаснува Скинер.
Одгледувањето на организацијата доаѓа од лидерите, а историјата покажа дека секогаш е одлично да се работи за компанија чиишто јасно дефинирани клучни вредности првично потекнуваат од нејзиниот основач. Лидерството денес ја одредува ширината и развојот на организациската култура, но таа во голема мера станува и општо добро во кое секое човечко суштество учествува на своето работно место. Затоа Скинер ја цитира африканската поговорка: „Ако сакате да одите брзо, одете сами. Ако сакате да одите далеку, одете заедно“.
Ако сакаме да стигнеме далеку, пред сè, мора да го надминеме јазот помеѓу лидерската перспектива и искуството на вработените. Човечка природа е, забележува Скинер, за вработените да доживеат промени во организацијата сосема поинаку од лидерите. Затоа, тие мора безбедно да добијат глас со цел нивната перцепција да биде идентификувана и усогласена со целосната корпоративна вертикала и да се ослободи целосниот потенцијал на организацијата.
„Каде и да работиме, сите сме активни учесници во живата мрежа на повратни информации што ја сочинуваат организациската култура. Сите ја носиме својата лична мотивација, вредности и верувања за работата – за некои не сме ни свесни – и сите секојдневно реагираме на настаните што влијаат на нашата понатамошна работа. Секоја интеракција дополнително го обликува образецот на организациската култура како целина. Така, секоја индивидуа придонесува за силите на стабилност или силите на промена на долгиот пат што го бара културната трансформација. Лидерите имаат најголема предност затоа што многу од нивните повратни информации се прераспределуваат во системот.“ Скинер вели: „доколку сакате да одите далеку и брзо, ангажирајте ги вработените: инвестирајте во дијалог за развој на културата, затоа што овие мрежи на повратни информации создаваат капацитет за прилагодување, еволуција, услогласување и напредување.“
Не е пријатно да се бараат какви било предности на пандемијата, но соговорниците на вебинарот заклучуваат дека овој период можеби е најдобар за фокусирање на културата. Во моментов постои можност да се изгради организациски капацитет за успех во иднина преку развој на културата – конкретно, со вклучување на вработените во дијалог за патот кон напред. Ако ги земеме можностите за хибридна работа, на пример, постои потенцијал за зајакнување на мотивацијата на вработените и обезбедување на некаков вид психолошко олеснување со нивниот ангажман во изборот на работно место и враќање на чувството за автономија, намалување на анксиозноста и градење на посветеност кон оние активности што создаваат подобра иднина.
